Trang chủ » TRUNG QUỐC có thể tránh khủng hoảng tăng trưởng không?

TRUNG QUỐC có thể tránh khủng hoảng tăng trưởng không?

Tháng Tư 2021
H B T N S B C
 1234
567891011
12131415161718
19202122232425
2627282930  

Tìm chuyên mục

Tác giả: J. Stewart Black và Allen J. Morrison, Harvard Business Review, Tháng 9 – 10 năm 2019
Người dịch: Lê Nguyễn

Câu trả lời là: có thể — nếu các công ty của họ đẩy mạnh toàn cầu hóa về văn hóa và chiến lược.

Tóm lược: Năm 2018, Fortune 500 toàn cầu xếp hạng 111 công ty có trụ sở chính tại Trung Quốc – ít hơn Hoa Kỳ với con số chỉ đếm trên đầu ngón tay, với 126. Năm 1995, chỉ có ba công ty Trung Quốc lọt vào danh sách; nhưng trong năm 2018, đã có ba công ty nằm trong top 10. Không có gì ngạc nhiên khi một số nhà quan sát dự đoán rằng Trung Quốc sẽ sớm vượt qua Mỹ để trở thành nơi có số lượng công ty lớn nhất trong danh sách Fortune Global 500.
Điều này hoàn toàn có thể xảy ra, nhưng chiến thắng có thể chỉ thoáng qua. Vào cuối những năm 1990, các công ty Nhật Bản đã sắp vượt qua số lượng các công ty Mỹ trong danh sách, cho đến khi có sự kết hợp hai yếu tố lực lượng lao động bị lão hoá và năng suất giảm đã khiến họ bị tụt dốc. Kinh nghiệm của Nhật Bản, tương tự như của Trung Quốc ngày nay, tạo ra một tiền lệ không mấy dễ chịu cho hậu quả của việc tăng trưởng chậm lại.
Để giữ được vị trí của mình trong Global 500, các công ty Trung Quốc sẽ phải phát triển tư duy toàn cầu đặc trưng hơn cho các công ty đa quốc gia giống các quốc gia nhỏ như Thụy Sĩ, một sự chuyển đổi mà cho đến nay hầu hết các doanh nghiệp Nhật Bản đều không làm được.

*****

Năm 2018, Fortune 500 toàn cầu xếp hạng 111 công ty có trụ sở chính tại Trung Quốc – ít hơn Hoa Kỳ con số chỉ đếm trên đầu ngón tay với 126. Năm 1995, chỉ có ba công ty Trung Quốc lọt vào danh sách; nhưng trong năm 2018, đã có ba công ty lọt vào top 10. Không có gì ngạc nhiên khi một số nhà quan sát dự đoán rằng Trung Quốc sẽ sớm vượt qua Mỹ để trở thành nơi có số lượng công ty lớn nhất trong danh sách Fortune Global 500.

Điều này hoàn toàn có thể xảy ra, nhưng chiến thắng đó có thể chỉ thoáng qua. Sự hoài nghi của chúng tôi bắt nguồn từ ví dụ của Nhật Bản: Năm 1995, Nhật Bản chỉ đứng sau Hoa Kỳ trong danh sách Fortune 500, với chỉ bốn công ty ít hơn. Nó đã đạt được vị trí đó nhờ vào một vài thập niên với nền kinh tế trong nước tăng trưởng chóng mặt — 1.171% đáng kinh ngạc từ năm 1973 đến 1995, hệ số tăng trưởng là 12. Câu chuyện của Trung Quốc gần như y hệt: Kể từ năm 1995, nền kinh tế trong nước đã tăng trưởng với hệ số là 16,6, từ chỉ 735 tỷ USD lên 12,2 nghìn tỷ USD hiện nay, và mối tương quan giữa sự gia tăng của GDP Trung Quốc và việc các công ty Trung Quốc vươn lên trong danh sách Global 500 là 99%.

Theo quan điểm của chúng tôi, thị phần kinh doanh toàn cầu của Trung Quốc, cũng giống như Nhật Bản, được dự đoán dựa trên nền kinh tế nội địa năng động. Ba công ty hàng đầu của Trung Quốc trong danh sách Fortune năm 2018 — State Grid Corporation of China, China Petrochemical Corporation và China National Petroleum Corporation — đã tạo ra hơn 85% doanh thu của họ trong nước. Họ, cùng với 84 công ty khác trong tổng số 111 của Trung Quốc, là các doanh nghiệp nhà nước (DNNN); đương nhiên bạn sẽ mong đợi các công ty như vậy dựa vào doanh thu nội địa để tăng trưởng. Nhiều doanh nghiệp tư nhân trong danh sách cũng tạo ra phần lớn doanh thu từ khách hàng trong nước. Ví dụ, con số của hai gã khổng lồ công nghệ Alibaba và Tencent lần lượt là 74% và 80%. Hình ảnh đã chỉ rõ: với một vài trường hợp ngoại lệ – đặc biệt là Huawei và Lenovo, lần lượt tạo ra 50% và 75% từ doanh số bán hàng ở thị trường nước ngoài – còn phần lớn các công ty Trung Quốc trên Global 500 rất dễ bị ảnh hưởng bởi sự suy giảm lớn trong nền kinh tế nội địa.

Sự chậm lại sẽ không thể tránh khỏi, chúng tôi tin như vậy. Dữ liệu nhân khẩu học cho thấy dân số trong độ tuổi lao động của Trung Quốc đang thu hẹp lại. Trong trường hợp không có những cải thiện mạnh mẽ về năng suất lao động, lực lượng lao động nhỏ hơn đồng nghĩa với tốc độ tăng trưởng GDP thấp hơn. Nhật Bản đã trải qua sự sụt giảm tương tự về dân số trong độ tuổi lao động và nước này đã không thể đạt được mức tăng năng suất cần thiết để duy trì tăng trưởng. Khó có khả năng các công ty của Trung Quốc sẽ thành công trong khi Nhật Bản đã thất bại, chủ yếu bởi vì các yếu tố thúc đẩy sự tăng trưởng ngoạn mục của Trung Quốc trong 20 năm qua – mức năng suất cơ bản thấp lúc bắt đầu, nguồn cung lao động nông thôn dư thừa và khả năng tiếp cận công nghệ nước ngoài dễ dàng — đã suy yếu đáng kể.

Lựa chọn khác của Trung Quốc để ngăn chặn suy giảm kinh tế – thúc đẩy doanh số và xuất khẩu quốc tế – cũng gặp phải những trở ngại: xu hướng nợ nần của Trung Quốc có thể cản trở nỗ lực đổi mới vì phải giảm vốn đầu tư vào bán hàng quốc tế và giảm đi khả năng cạnh tranh xuất khẩu của nước này. Phong cách quản lý của Trung Quốc cũng trái ngược với việc thúc đẩy đổi mới. Vì những lý do này, chúng tôi tin rằng sau khi tăng trưởng như sao băng, những gã khổng lồ của Trung Quốc có thể sẽ đối mặt với một tương lai đầy chông gai. Hãy bắt đầu với việc xem xét nhân khẩu học.

Thảm họa nhân khẩu học

Sự tương đồng về nhân khẩu học giữa Trung Quốc và Nhật Bản rất đáng chú ý. Dân số lao động của Trung Quốc (từ 15 đến 64 tuổi) ước tính giảm 9% từ năm 2015 đến năm 2035 và giảm hơn 20% vào năm 2050. Con số mất đi là 200 triệu người – nhiều hơn tổng dân số trong độ tuổi lao động của Đức, Pháp, Anh, Ý, Bỉ, Hà Lan và Thụy Sĩ cộng lại. Nhật Bản đã trải qua một sự sụt giảm tương tự trong hai thập niên qua: Dân số lao động của nước này giảm 13,4% từ năm 1997 đến năm 2017.

Sự trồi lên và sụp xuống của dân số trong độ tuổi lao động

Sự sụt giảm mạnh về dân số trong độ tuổi lao động của Trung Quốc có thể sẽ đi kèm với sự sụt giảm đáng kể trong GDP trong trường hợp năng suất lao động không tăng mạnh. Nhật Bản cũng trải qua sự sụt giảm tương tự về dân số trong độ tuổi lao động và không thể thúc đẩy năng suất đủ để duy trì tăng trưởng GDP.

Chính sách một con khét tiếng của Trung Quốc, được thực hiện vào năm 1979, thường được coi là nguyên nhân khiến tỷ lệ sinh giảm từ 2,9 con / gia đình xuống 1,6 vào năm 1995. Nhưng dữ liệu nhân khẩu học cho thấy chính sách này chỉ đẩy nhanh thêm sự suy giảm mà Trung Quốc đã trải qua. Tỷ lệ sinh của quốc gia này bắt đầu giảm một thập niên trước đó, phản ánh một mô hình phát triển kinh tế gần như phổ biến, trong đó tỷ lệ sinh giảm khi mức sống tăng lên. Tại Nhật Bản, tỷ lệ sinh đã giảm từ 2,1 năm 1965 xuống 1,6 năm 1989 mà không cần sự trợ giúp của chính sách một con.

Người lao động của một quốc gia là những người tiêu dùng mạnh mẽ nhất của quốc gia đó; khi dân số trong độ tuổi lao động thu hẹp lại, thì doanh thu cũng thu hep. Điều đó đã xảy ra với những gã khổng lồ toàn cầu của Nhật Bản. Khi dân số trong độ tuổi lao động của đất nước giảm, tiêu dùng nội địa giảm và các công ty Nhật Bản bắt đầu trượt khỏi danh sách Global 500. Mối tương quan giữa sự sụt giảm dân số trong độ tuổi lao động và việc các doanh nghiệp Nhật Bản tuột khỏi Global 500 là 94%. Trung Quốc cũng phải đối mặt với tình trạng tương tự.

Hai cách chính mà một quốc gia có thể bù đắp cho lực lượng lao động đang bị thu hẹp là tăng cường số lượng lao động thông qua nhập cư và tăng năng suất của những người lao động còn lại. Nhập cư như một động lực chống lại tỷ lệ sinh giảm dường như khó xảy ra đối với Trung Quốc, quốc gia này cũng như Nhật Bản, không hề biết đến việc chào đón lao động nước ngoài. Theo số liệu của Ngân hàng Thế giới, vào năm 2015, chưa đến một phần mười của một phần trăm người dân sống ở Trung Quốc là người nước ngoài. Trong thời kỳ hoàng kim của Nhật Bản, tỷ lệ của quốc gia đó có phần cao hơn, nhưng vẫn chỉ có 1,7% người sống ở Nhật Bản vào năm 2015 là người nước ngoài có đăng ký. Ngược lại, số lượng người nước ngoài đăng ký ở cả Hoa Kỳ và Đức trong năm đó là khoảng 15% tổng dân số.

Các quốc gia cũng có thể bù đắp dân số trong độ tuổi lao động đang giảm dần thông qua những cải thiện đáng kể về năng suất lao động. Với việc tăng năng suất, các công ty có thể trả nhiều tiền hơn cho số công nhân ít hơn mà vẫn có lãi, và việc trả lương cao hơn dẫn đến tiêu dùng nội địa trên mỗi công nhân cao hơn. Trong trường hợp của Nhật Bản, những cải tiến như vậy đã không xảy ra. Nước này đạt mức tăng năng suất trung bình 13% mỗi năm trong 20 năm dẫn đến dân số trong độ tuổi lao động đạt đỉnh vào năm 1997. Nhưng trong hai thập niên sau đó, khi lực lượng lao động giảm, tăng trưởng năng suất trung bình chưa đến 1% mỗi năm. Và phần lớn những lợi nhuận đó đến từ lĩnh vực sản xuất, không phải lĩnh vực dịch vụ, hiện chiếm 70% nền kinh tế Nhật Bản.

Xu hướng vay nợ của Trung Quốc có thể sẽ cản trở các nỗ lực đổi mới

Trung Quốc dường như đang đi theo một con đường tương tự. Mặc dù tăng trưởng năng suất đạt trung bình 15,5% từ năm 1995 đến năm 2013, nhưng khi dân số trong độ tuổi lao động đạt đến đỉnh cao, tốc độ tăng năng suất đã chậm lại xuống mức trung bình chỉ 5,7% từ năm 2014 đến năm 2018. Nói cách khác, tốc độ tăng năng suất của Trung Quốc đang giảm nhanh khi nó cần tăng tốc. Kịch bản u ám này đặc biệt gây khó khăn cho các DNNN của Trung Quốc. Mặc dù họ có doanh thu lớn hơn doanh nghiệp tư nhân (POE), nhưng tính trung bình, họ cũng có số lượng nhân viên cao hơn đáng kể (trung bình là 143.927 so với 77.073) và lợi nhuận thấp hơn (trung bình là 746 triệu đô la so với 1,7 tỷ đô la). Điều đó có nghĩa là họ đang đi vào giai đoạn suy thoái với tốc độ tăng năng suất trung bình thấp hơn đáng kể so với POE, được đo bằng doanh thu trên mỗi nhân viên (326.338 đô la so với 496.172 đô la) và lợi nhuận trên mỗi nhân viên (5.355 đô la so với 22.507 đô la).

Liệu Trung Quốc có thể sửa chữa hoặc bù đắp cho năng suất giảm của họ? Điều đó sẽ phụ thuộc vào triển vọng dài hạn đối với các động lực chính tạo ra năng suất lao động và khả năng của các doanh nghiệp trong việc thay thế doanh thu nội địa đang giảm bằng xuất khẩu (sản xuất ở Trung Quốc và bán ra nước ngoài) và bán hàng quốc tế (sản xuất ở nước ngoài và bán ở nước ngoài). (Người ta sẽ bắt đầu nghe nói đến nhiều hơn về chiến lược “Tuần Hoàn Kép” sau đại hội thường niên của Quốc Vụ Viện Trung Quốc tổ chức vào tháng 3, 2021 và phê chuẩn cho kế hoạch ngũ niên thứ 14, 2021-2025.Người dịch)

Triển vọng cho năng suất của Trung Quốc

Để đánh giá triển vọng về năng suất của Trung Quốc, chúng ta phải xác định xem các yếu tố góp phần vào mức tăng trưởng ấn tượng của Trung Quốc cho đến nay có khả năng cải thiện, giữ nguyên hay giảm sút. Các nhà kinh tế và chiến lược kinh doanh chỉ ra ba động lực thúc đẩy tăng trưởng của Trung Quốc: thực tế là quốc gia này bắt đầu với mức năng suất rất thấp, dư thừa lao động nông thôn sẵn sàng di cư đến các thành phố kiếm việccó năng suất cao hơn và khả năng đánh đổi thị trường để được tiếp cận kỹ thuật cao của nước ngoài.

Đường cơ sở năng suất thấp

Năm 1994, GDP của Trung Quốc chỉ là 564 tỷ đô la, và GDP bình quân đầu người của nó c hỉ là 473 đô la. Năm 2014, GDP đạt mức 10 nghìn tỷ đô la. Thực tế kinh tế là GDP càng lớn thì càng khó duy trì tốc độ tăng trưởng như cũ. Số lượng công nhân giảm đi đã tạo nên thách thức. Giả sử một quốc gia đang tăng trưởng với tốc độ 6%. Nếu lực lượng lao động của nó giảm 3%, tăng trưởng năng suất từ ​​lực lượng lao động nhỏ hơn đó phải tăng lên 9,3% chỉ để duy trì mức cơ bản. Khó khăn để đạt được điều này trong thời gian dài là rõ ràng.

Nguồn cung lao động dư thừa

Hầu hết các chuyên gia thừa nhận rằng việc di cư của người dân từ các vùng nông thôn không có máy móc và công nghệ hiện đại đến các khu vực đô thị công nghiệp hóa đóng một vai trò lớn trong việc thúc đẩy năng suất trong một nền kinh tế đang phát triển. Nó chắc chắn đã giúp Nhật Bản phục hồi sau Thế chiến II và ở Trung Quốc trong 25 năm qua. Nhưng di cư trong nước chỉ xảy ra nếu một quốc gia có nguồn cung lao động nông thôn dư thừa. Điều đó dường như không còn xảy ra ở Trung Quốc. Trong 10 năm qua, di cư từ nông thôn ra thành thị đã giảm mạnh, chỉ 0,3% dân số rời nông thôn vào năm 2016, theo chính phủ Trung Quốc. Trong 10 năm trước đó, hơn 280 triệu công nhân đã di cư từ nông thôn lên thành phố. Sự chậm lại này đang bắt đầu được phản ánh trong việc trả lương cao hơn:

Trung Quốc sẽ đi theo con đường của Nhật Bản?

Số công ty nằm trong Fortune Global 500 – biểu đồ các nước

Được thúc đẩy bởi sự tăng trưởng vượt bậc trong nền kinh tế trong nước, Trung Quốc đang sẵn sàng vượt qua Hoa Kỳ để trở thành quê hương của nhiều công ty trong danh sách Fortune Global 500 nhất. Nhưng nó phải đối mặt với những thách thức tương tự đã làm đảo ngược quỹ đạo của Nhật Bản vào cuối những năm 1990.

Những chỉ số này cho thấy rằng Trung Quốc đang đạt đến cái gọi là bước ngoặt Lewis (LTP-Lewis Turning Point) (*) – nghĩa là khi việc di cư từ nông thôn lên thành thị thật sự chấm dứt. Nhiều nhà kinh tế cho rằng Trung Quốc đã đạt LTP trước năm 2018. Nhiều khu dân cư được xây dựng ở các thành phố lớn trong 10 năm qua dự kiến để đáp ứng cho việc di cư trong nước ​​vẫn bị bỏ trống. Một số báo cáo đưa ra số lượng căn hộ không có người thuê, hầu hết đều nằm ở khu vực thành thị, lên tới hơn 64 triệu căn. Dựa trên bằng chứng này, thông báo gần đây của Trung Quốc cho rằng họ có kế hoạch chuyển 250 triệu người khác từ nông thôn ra thành thị vào năm 2025 có thể là điều mơ tưởng.

Tước công nghệ dễ dàng

Các công ty nước ngoài ngày càng nhận ra rằng việc cho đi công nghệ độc quyền để đổi lấy việc tiếp cận thị trường không có ý nghĩa gì trong bối cảnh kinh doanh ngày càng phát triển và ngày càng cạnh tranh của Trung Quốc. Dữ liệu của UNCTAD (United Nations Conference on Trade and Development) cho thấy dòng vốn FDI chảy vào Trung Quốc – một đại diện hợp lý nói lên về đầu tư vào năng lực công nghệ địa phương – chỉ tăng trung bình 2% mỗi năm từ năm 2012 đến năm 2017, giảm so với mức trung bình hàng năm 10% từ năm 2002 đến năm 2012. Các công ty như GoPro , Panasonic, Sony, Hasbro, Revlon và L’Oréal gần đây đã đóng cửa các cửa hàng hoặc giảm đáng kể đầu tư vào quốc gia này. Và nhiều công ty đa quốc gia khác đang xem xét lại kế hoạch mở rộng vì không sẵn sàng đánh đổi công nghệ để tiếp cận thị trường cùng với lo ngại về thuế quan, áp lực chính trị và tăng lương.

Hoạt động của các công ty Trung Quốc ở nước ngoài cũng đang được giám sát chặt chẽ. Các chính phủ và công ty nước ngoài ngày càng coi những gã khổng lồ công nghệ Trung Quốc là mối đe dọa an ninh, thể hiện qua các vụ bắt giữ cấp cao gần đây đối với các giám đốc điều hành của Huawei và việc hạn chế kinh doanh với công ty đó do các chính phủ ở Hoa Kỳ, Canada và Anh áp đặt. Các công ty và cơ quan phương Tây đã tăng tốc nỗ lực bảo vệ cơ sở dữ liệu và công nghệ độc quyền khỏi tin tặc Trung Quốc, điều mà chúng ta có thể cho rằng sẽ làm chậm hơn nữa việc chuyển giao công nghệ nước ngoài vào Trung Quốc.

Chính phủ Trung Quốc thừa nhận rằng thời kỳ tăng năng suất dễ dàng thông qua việc trưng dụng công nghệ đã qua. Vào năm 2015, Trung Quốc tiến hành kế hoạch Made in China 2025, trong đó kêu gọi chuyển đổi 10 ngành công nghiệp chiến lược thành các ngành công nghiệp hàng đầu thế giới thông qua đổi mới công nghệ cây nhà lá vườn. Nhưng việc chuyển đổi thành công từ các chiến lược dựa trên sự bắt chước và trưng thu sang các chiến lược tập trung vào sáng tạo và đổi mới, đòi hỏi những thay đổi trong văn hóa tổ chức lớn đến mức phần lớn các công ty từ tất cả các quốc gia đều thất bại trong những nỗ lực như vậy. Có suy nghĩ cho rằng các công ty Trung Quốc sẽ vượt qua được tất cả mọi khó khăn và cũng chẳng cần gì đến sự giúp sức của chính phủ. Hơn nữa, nhiều công ty Trung Quốc tuân theo các phương pháp quản lý từ trên xuống, chuyên quyền, điều này không phù hợp với văn hóa đổi mới. Và các công ty Trung Quốc phải đối mặt với một rào cản độc đáo khác của Trung Quốc: Tất cả các công ty có trên 50 nhân viên phải có đại diện chi bộ Đảng Cộng sản tại chỗ. Điều này làm xáo trộn việc ra quyết định, làm lệch phần thưởng và quan liêu hóa quá trình đổi mới.

Vì những lý do này, chúng tôi tin rằng các tập đoàn Trung Quốc sẽ gặp khó khăn trong việc đạt được mức tăng năng suất cần thiết trong tương lai. Điều đó chỉ còn một cách để họ duy trì vị trí của mình trên Global 500: bằng cách đẩy mạnh xuất khẩu và bán hàng quốc tế. Nhưng có hai trở ngại nghiêm trọng cản đường: mức nợ cao và văn hóa quản lý bảo thủ, tập trung vào hướng nội.

Khủng hoảng nợ của Trung Quốc

Nợ chính phủ của Trung Quốc là khoảng 34 nghìn tỷ đô la – 266% GDP – và đang tăng nhanh. Nợ công ty cũng đang có xu hướng gia tăng. Theo số liệu tháng 7/2018 do Bộ Tài chính cung cấp, tổng số nợ giữa các doanh nghiệp nhà nước của Trung Quốc lên tới hơn 16 nghìn tỷ USD, tăng 8,8% so với năm trước. Con số này nhiều hơn khoảng 15% so với số nợ của tất cả các tập đoàn phi tài chính của Hoa Kỳ cộng lại. Nợ của Trung Quốc đã tăng gấp bốn lần trong bảy năm qua và chỉ riêng trong năm 2017 đã tăng 14%.

Biểu đồ: Tỷ lệ sinh giảm của Trung Quốc

Nhiều nhà quan sát cho rằng chính sách một con khét tiếng của Trung Quốc là chất xúc tác khiến tỷ lệ sinh ngày càng giảm của nước này. Tuy nhiên, dữ liệu của Ngân hàng Thế giới cho thấy tỷ lệ sinh đã bắt đầu chậm lại hơn một thập niên trước đó. Sự sụt giảm này rất có thể liên quan đến mô hình gần phổ quát, theo đó tỷ lệ sinh giảm khi mức sống tăng lên.

Cho đến nay, Trung Quốc có thể duy trì mức vay này, phần lớn là nhờ tỷ lệ tiết kiệm nội bộ cao; điều đó cho phép nó tránh được mức lãi suất cao mà những người cho vay bên ngoài có thể tính. Nó tiếp tục có thặng dư tài khoản vãng lai lớn – nghĩa là nó xuất khẩu một giá trị hàng hóa và dịch vụ lớn hơn giá trị nhập khẩu – điều này đã cho phép nó trở thành người cho vay ròng đối với các quốc gia khác. Nó vẫn có tiềm năng phát triển theo cách của mình để thoát khỏi vấn đề, ngay cả khi nền kinh tế tăng trưởng chậm lại – với điều kiện nợ không tiếp tục tăng ở mức hiện tại. Tuy nhiên, đó là một điều kiện lớn. Từ lâu, Trung Quốc đã có xu hướng vay nợ để kích thích nền kinh tế. Như chúng tôi dự đoán, nếu lực lượng lao động bị thu hẹp và tăng trưởng năng suất thấp hơn khiến nền kinh tế chậm lại hơn nữa, thì chính phủ có khả năng sẽ tăng gấp đôi khoản vay, đặc biệt cho các DNNN.

Nhưng ngay cả khi các công ty Trung Quốc có nhiều vốn để đầu tư vào khả năng bán hàng quốc tế, họ vẫn sẽ phải đối mặt với một thách thức cơ bản hơn: văn hóa quản lý của họ.

Khủng hoảng lãnh đạo

Giống như các công ty của Trung Quốc ngày nay, các công ty nằm trong danh sách Fortune 500 của Nhật Bản vào năm 1995 có 85% doanh thu từ bán hàng nội địa. Khi dân số lao động của Nhật Bản bắt đầu giảm và năng suất trong nước bị đình trệ, các giám đốc điều hành không thể bù đắp cho doanh thu của họ thông qua xuất khẩu và bán hàng quốc tế bị ảnh hưởng. Tại sao?

Từ kinh nghiệm trực tiếp làm việc với các công ty Nhật Bản vào thời điểm đó, chúng tôi nhận thấy rằng, ngoại trừ một số công ty (chẳng hạn như Sony, Toshiba và Toyota) đã là các công ty quốc tế, còn hầu hết các lãnh đạo quản lý khác đều cho rằng nền kinh tế nội địa rất khó mà xốc lên cho đến khi họ không thể nào chịu đựng nổi thực tế đó nữa. Phải đến khoảng năm 2002, những gã khổng lồ năm 1995 của Nhật Bản mới hoàn toàn tập trung lại các chiến lược của họ về tăng trưởng quốc tế.

Richard John Seymour

Vị nghệ thuật: Trong dự án của mình, “Thành phố hàng hóa Nghĩa Ô”, nhiếp ảnh gia Richard John Seymour khám phá thị trường buôn sỉ lớn nhất thế giới cho các mặt hàng nhỏ. Nằm ở Yiwu, Trung Quốc, hàng nghìn gian hàng trưng bày các biến thể nhỏ đủ loại của các mặt hàng đặc trưng.

Rất không may cho các công ty Nhật Bản, là các nhà lãnh đạo công ty có khả năng hiểu rõ cả thị trường nội địa lẫn thị trường quốc tế bị thiếu hụt trầm trọng, các giám đốc điều hành hàng đầu không phải người Nhật, có kinh nghiệm quốc tế hầu như không tồn tại. Lý do thật dễ hiểu: Tại sao các công ty lại tập trung đáng kể vào việc phát triển các nhà lãnh đạo cho các thị trường chỉ chiếm 15% doanh thu? Và tại sao các lãnh đạo công ty đang lên của Nhật Bản lại mạo hiểm sự nghiệp của họ, đưa các nhiệm vụ ở nước ngoài lên thành các hoạt động chính?

Hơn nữa, các công ty Nhật Bản không hấp dẫn nhân tài nước ngoài, bởi vì con đường thăng tiến nằm ở thành tích trong thị trường nội địa. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy từ năm 2005 đến năm 2010 về cơ bản tất cả các giám đốc điều hành và thành viên hội đồng quản trị cao nhất của các công ty Nhật Bản đều là công dân Nhật Bản. Ngoài ra, gần 100% là nam giới. Nhận thức được điều này, các nhà lãnh đạo không phải người Nhật, những người có kinh nghiệm và hiểu biết quốc tế đã do dự khi tham gia vào các công ty Nhật Bản. Sự thiếu đa dạng ở phía trên không thay đổi. Chúng tôi đã kiểm tra một mẫu ngẫu nhiên của 20 trong số 52 công ty Nhật Bản trong danh sách Global 500 năm 2018 và nhận thấy rằng gần 97% tổng số giám đốc điều hành và hơn 98% thành viên hội đồng quản trị là công dân Nhật Bản và hơn 90% là nam giới.

Sau khi chuyển đổi trọng tâm chiến lược, các công ty Nhật Bản cuối cùng đã bắt đầu nhận thấy cần thúc đẩy hoạt động kinh doanh quốc tế — ngay khi cuộc khủng hoảng tài chính nổ ra. Cuộc suy thoái sau đó đã ảnh hưởng nặng nề đến xuất khẩu của Nhật Bản: Họ bị sụt giảm 25,4% trong năm 2009 và không phục hồi trong ba năm. Doanh số bán hàng quốc tế ít bị ảnh hưởng hơn bởi suy thoái kinh tế và khi các khoản đầu tư vào các hoạt động ở nước ngoài bắt đầu có lãi. Nhưng dù vậy, các công ty Nhật Bản đã bị tụt hậu đáng kể so với các đối thủ toàn cầu của họ trên mặt trận này, với mức đầu tư vào tài sản nước ngoài tính theo tỷ lệ phần trăm GDP thấp hơn đáng kể. Hiệu suất kém, thực sự lớn hơn so với biểu đồ cho thấy, bởi vì số mức tăng tỷ lệ đến từ mẫu số (GDP) chứ không phải do tăng tử số (đầu tư ra nước ngoài). Kết quả là, các công ty Nhật Bản đã mất 65% thị phần khi ở đỉnh cao trong danh sách Global 500 trong vòng chưa đầy một thế hệ. Do sự thiếu hụt liên tục của lãnh đạo toàn cầu ở cấp cao nhất, chúng tôi dự đoán sẽ không có một sự phục hồi lớn trong tương lai gần.

Xuất khẩu và Bán hàng quốc tế có thể tạo nên sự khác biệt?

Thị phần xuất khẩu (biểu đồ phía trên) và số cổ phần nước ngoài (biểu đồ bên dưới) và tỉ lệ GDP

Các công ty có thể bù đắp cho dân số trong độ tuổi lao động giảm sút, ngay cả khi không tăng năng suất, bằng cách tăng xuất khẩu và bán hàng quốc tế. Trung Quốc dẫn đầu thế giới về xuất khẩu về số lượng tuyệt đối, nhưng tính theo tỷ lệ phần trăm GDP, nước này thua các quốc gia khác – cho thấy các công ty lớn nhất của họ có nguy cơ mất thứ hạng 500 toàn cầu do suy thoái trong nước.

Sự tương đồng với các công ty Trung Quốc là đáng lo ngại. Chúng tôi cũng đã xem xét một mẫu ngẫu nhiên của 20 công ty Trung Quốc trong danh sách Global 500 năm 2018 và nhận thấy rằng chỉ hơn 97% thành viên hội đồng quản trị và chỉ dưới 97% giám đốc điều hành là công dân Trung Quốc. Mười ba trong số 20 doanh nghiệp là DNNN ( chiếm 65%), tương tự như tỷ trọng trong toàn bộ danh sách nói chung (71%). Bảy công ty POE trong mẫu của chúng tôi cho thấy mức độ đa dạng thấp tương tự, với một ngoại lệ đáng chú ý – AIA, một công ty bảo hiểm lớn. Sau đó, chúng tôi đã kiểm tra thêm 10 POE được chọn ngẫu nhiên từ danh sách Global 500. Ở đây, chúng tôi nhận thấy mức độ đa dạng lãnh đạo cao hơn một chút so với các DNNN, nhưng điều đó cũng khó thuyết phục: Hơn 80% thành viên hội đồng quản trị và 87,3% quản lý cấp cao là công dân Trung Quốc. Vì vậy, mặc dù chúng tôi dự đoán rằng sự đa dạng của lãnh đạo sẽ tăng lên phần nào trong những năm tới,chúng tôi không chờ đợi thành phần lãnh đạo cấp cao ở các công ty Trung Quốc sẽ tương tự như thành phần lãnh đạo cấp cao ở các công ty đa quốc gia thành công phương Tây.

Có rất ít điều mà các CEO và giám đốc điều hành có thể làm để thay đổi thực tế nhân khẩu học của Trung Quốc và các lực lượng kinh tế vĩ mô đằng sau sự suy giảm năng suất. Nhưng cuộc khủng hoảng lãnh đạo mà chúng tôi đã mô tả là một thách thức văn hóa nằm trong khả năng quản lý của họ, cũng như nhiều thách thức đổi mới khác mà họ phải đối mặt. Các công ty Trung Quốc phải học cách ít dựa vào phương pháp quản lý theo thứ bậc, hướng nội và nhiều hơn nữa vào sự đổi mới và nhanh nhẹn vốn là đặc điểm của các công ty đa quốc gia thành công nhất thế giới.

Xây dựng năng lực lãnh đạo toàn cầu

Nhiều công ty đa quốc gia phương Tây nổi tiếng với sự nhanh nhẹn, thích ứng và đổi mới. Những căn nguyên về lợi thế cạnh tranh này không phải ngẫu nhiên mà có; chúng là hậu quả của văn hóa quản lý và các năng lực mà các công ty cố ý áp dụng, tiếp thu và phát triển. Chẳng hạn, tập đoàn khổng lồ Nestlé của Thụy Sĩ có khả năng cạnh tranh trên toàn cầu vì họ đã cố tình đa dạng hóa hệ thống lãnh đạo và tạo ra một nền văn hóa quản lý hướng ngoại. Về mặt lý thuyết, các công ty Trung Quốc cũng có thể làm như vậy. Nhưng phong cách quản lý của họ sẽ phải thay đổi theo năm cách quan trọng. Cụ thể, các nhà lãnh đạo tập đoàn của Trung Quốc phải:

Thế hiện sự tôn trọng

Trong công việc của mình, chúng tôi nghe thấy hai lời phàn nàn về các doanh nghiệp và giám đốc điều hành Trung Quốc. Đầu tiên là do một quan chức chính phủ ở một quốc gia mà một số công ty quan trọng của Trung Quốc đã đầu tư đáng kể trong vài năm qua: “Có thể là do Trung Quốc quá lớn và đã phát triển quá nhanh trong một thời gian dài, nên khi các giám đốc điều hành Trung Quốc bước vào, họ hơi kiêu ngạo và nghĩ rằng họ có thể thao túng các nhà cung cấp, bỏ qua các cộng đồng, và hạ thấp vấn đề môi trường giống như ở quê nhà ”. Chúng tôi đã nghe những lời phàn nàn tương tự về các giám đốc điều hành người Mỹ và ở mức độ thấp hơn ở châu Âu cách đây 30 năm. Tất cả đều rút ra kinh nghiệm cay đắng rằng những gì hiệu quả trong nước không nhất thiết phải có kết quả tương tự ở nước ngoài. Đây là bài học mà nhiều giám đốc điều hành Trung Quốc sẽ cần phải tiếp thu nếu muốn nỗ lực thúc đẩy doanh số bán hàng quốc tế của họ thành công.

Lời phàn nàn thứ hai liên quan đến tư duy mà chúng tôi gọi là ‘ kinh doanh quốc tế đối với Trung Quốc’. “Mọi công ty đều có một mức độ tư lợi nhất định”, một giám đốc điều hành nói với chúng tôi, “nhưng các công ty Trung Quốc [hoạt động] ở đây dường như chỉ quan tâm đến việc làm thế nào để thâu tóm giá trị vì lợi ích của riêng họ và để giúp riêng Trung Quốc nói chung.”Thực tế ngày nay cho thấy các bên liên quan ngày càng đòi hỏi các doanh nghiệp nước ngoài phải tạo ra giá trị chứ không chỉ đơn giản là khai thác giá trị từ các quốc gia và cộng đồng mà họ hoạt động. Những phàn nàn phổ biến này phản ánh tư duy lấy Trung Quốc làm trung tâm, lạc hậu với môi trường kinh doanh toàn cầu ngày nay.

Thúc đẩy sự tập hợp lãnh đạo

Các công ty Trung Quốc cần đẩy nhanh nỗ lực của họ để tập hợp các nhà lãnh đạo toàn cầu lại với nhau, không chỉ qua email hoặc hội nghị từ xa mà còn là gặp trực tiếp. Nestlé có khoảng 2.600 nhân viên tại trụ sở chính và văn phòng ở Vevey, Thụy Sĩ. Ước tính có khoảng 800 người trong số họ là người nước ngoài.

Mức độ tập hợp này, hoặc đưa mọi người vào trung tâm của các nhiệm vụ quốc tế, được xem là cần thiết để phát triển các nhà lãnh đạo, mang lại sự đa dạng và bao quát về quan điểm cho công ty cũng như xây dựng mạng lưới và lòng tin. Trong quá trình làm việc của chúng tôi với các công ty Trung Quốc trong hơn 30 năm qua, chúng tôi vẫn chưa thấy một công ty nào hỗ trợ bất kỳ hoạt động tập hợp lãnh đạo quốc tế nghiêm túc nào. Các công ty Nhật Bản cũng đã thất bại trong vấn đề này. Sự miễn cưỡng của các nhà lãnh đạo Trung Quốc trong việc hội nhập đầy đủ các nhà lãnh đạo quốc tế để tạo ra sự đổi mới, đã tạo ra rào cản đối với phản ứng của địa phương,cũng như đã gửi đi những thông điệp mạnh mẽ, góp phần loại trừ việc tháp tùng của các nhà lãnh đạo tài năng bên ngoài nước.

Thách thức về đa dạng của Trung Quốc

Nghiên cứu cho thấy, sự đa dạng của lãnh đạo có tương quan mạnh mẽ với doanh số và xuất khẩu quốc tế. Phân tích của chúng tôi cho thấy rằng các công ty Trung Quốc hầu như chỉ do công dân Trung Quốc đứng đầu, điều này cho thấy rằng họ có thể sẽ phải vật lộn, như các công ty Nhật Bản đã làm, để bù đắp cho sự suy giảm tăng trưởng trong nước bằng xuất khẩu và bán hàng ra nước ngoài. Thụy Sĩ dẫn đầu thế giới phát triển cả về sự đa dạng lãnh đạo, lẫn về xuất khẩu và tài sản nước ngoài tính theo tỷ trọng GDP.

Các số liệu trong biểu đồ trên đây dựa theo các mẫu thu thập ngẫu nhiên từ các công ty Trung Quốc, Nhật Bản năm 2018 của Global 500 và từ 20 công ty Thụy Sĩ lớn nhất cũng năm 2018.

Khắc phục tình trạng thiếu đa dạng lãnh đạo

Việc các công ty toàn cầu hóa gửi người nước ngoài từ tàu mẹ ra các vệ tinh nước ngoài là điều tự nhiên. Mặc dù có những lợi ích về tính dễ giao tiếp, nhưng nghiên cứu cũng đã ghi nhận những hạn chế nghiêm trọng của cách tiếp cận này. Rút kinh nghiệm, các công ty đa quốc gia của Mỹ và châu Âu đã bổ sung đáng kể “công dân nước thứ ba” vào các nhiệm vụ quốc tế. Nestlé, chẳng hạn, có hơn 2.000 người nước ngoài trên khắp thế giới, nhưng hơn 85% trong số họ không phải là người Thụy Sĩ. Các nhà lãnh đạo tiềm năng thường nhận được các vị trí nước ngoài sớm trong sự nghiệp của họ để kiểm tra và phát triển quan điểm và tiềm năng toàn cầu của họ.

Tiếc thay, các công ty Trung Quốc trông giống các công ty Nhật Bản hơn là các công ty Thụy Sĩ. Nhiều thập niên nghiên cứu đã chỉ ra rằng các công ty Nhật Bản gửi tỷ lệ gần gấp đôi số “công dân quê hương” đến các tiền đồn nước ngoài so với các công ty từ hầu hết các nước phát triển khác. Các công ty Trung Quốc đang đi trên con đường tương tự. Họ sẽ cần phải phá vỡ khuôn mẫu đó nếu họ muốn tránh các thiệt hại dài hạn của cách tiếp cận này, cũng như khó khăn trong việc thu hút và giữ chân các nhà lãnh đạo nước ngoài giỏi nhất và sáng giá nhất.

Đầu tư vào phát triển năng lực lãnh đạo

Việc lấp đầy hệ thống lãnh đạo toàn cầu không chỉ đòi hỏi việc làm tròn nhiệm vụ của người lãnh đạo nước ngoài mà còn bao gồm cả các chương trình đào tạo chính thức cho họ. Trong nhiều trường hợp, các chương trình này bao gồm nhiều đơn vị độc lập học tập mang những người tham gia lại với nhau nhiều hơn một lần và có các dự án cũng như các hoạt động khác giúp mọi người kết nối ngay cả khi họ ở quê nhà và sống xa cách. UBS, Nestlé và ABB đều tổ chức các chương trình ‘với đặc điểm riêng’ kết hợp với các trường kinh doanh lớn dành cho yêu cầu thăng tiến. Việc tiếp xúc với mọi người và các thực hành hay nhất bên ngoài công ty đặc biệt có giá trị.

Các công ty Trung Quốc có xu hướng coi phát triển lãnh đạo như một chức năng đào tạo – vì vậy, mặc dù họ thường chi tiêu nhiều vào việc đào tạo kỹ thuật và kỹ năng kinh doanh cơ bản, nhưng họ thường thiếu cam kết trong việc phát triển các nhà lãnh đạo toàn cầu. Họ ít chú ý đến nội dung chương trình hoặc mức độ tham gia của người tham gia, gắn bó với mô hình giáo dục đã lỗi thời thường nhấn mạnh vào các bài giảng hàng loạt trong những khán phòng khổng lồ đầy ắp những người tham gia không bao giờ đặt điện thoại thông minh của họ xuống.

Công bằng mà nói, một số công ty Trung Quốc đã bắt đầu đón nhận sự quan trọng của việc đầu tư phát triển các giám đốc điều hành toàn cầu. Vào năm 2018, Alibaba đã thành lập một học viện lãnh đạo bao gồm một chương trình toàn tiếng Anh kéo dài 16 tháng tại Trung Quốc. Những người tham gia được yêu cầu luân phiên giữa ba đơn vị kinh doanh. Các công ty Trung Quốc khác cũng đang rất chú ý vào điều như vậy.

Học hỏi từ ví dụ Thụy Sĩ

Nền kinh tế Thụy Sĩ có quy mô bằng một phần mười hai của Trung Quốc, có nghĩa là các công ty Thụy Sĩ không có lựa chọn nào khác ngoài việc tập trung vào bán hàng và xuất khẩu quốc tế nếu họ muốn phát triển đủ nhanh để giữ vững vị thế của mình trong nền kinh tế toàn cầu. Và họ đã nắm giữ những gì họ có: So với quy mô nền kinh tế của họ, Thụy Sĩ xuất khẩu hàng hóa nhiều gấp 2,3 lần và nắm giữ tài sản nước ngoài nhiều gấp 10,7 lần so với Trung Quốc.

Bí quyết cho hiệu suất vượt trội của Thụy Sĩ là gì? Để trả lời câu hỏi này, chúng tôi đã thực hiện các cuộc phỏng vấn có nội dung chọn lọc với hơn ba chục giám đốc điều hành ở Thụy Sĩ và nhận thấy rằng gần 70% trong số họ cho rằng thành công quốc tế của các công ty Thụy Sĩ là do một điều: sự đa dạng trong lãnh đạo. Như một giám đốc điều hành đã nói: “Nếu bạn định hướng được việc bán hàng rõ ràng ở nhiều quốc gia, thông qua nhiều hệ thống chính trị, cơ quan quản lý và sở thích của khách hàng khác nhau, bạn cần những người có kinh nghiệm rộng. Điều này sẽ không thể xảy ra nếu [các nhà lãnh đạo] đều đến từ một quốc gia và đã dành cả cuộc đời làm việc của họ ở quốc gia đó. Doanh thu toàn cầu đòi hỏi các nhà lãnh đạo toàn cầu ”.

Các con số này đã minh chứng cho điều trên. Trung bình, 62% thành viên hội đồng quản trị không làm quản lý của các công ty lớn Thụy Sĩ không phải là người Thụy Sĩ. Trong 20 công ty lớn nhất của Thụy Sĩ, 55% CEO là người nước ngoài. Tại gã khổng lồ ngân hàng UBS, Ban điều hành nhóm gồm 13 thành viên bao gồm bốn công dân Thụy Sĩ, hai quốc tịch kép và bảy người không mang quốc tịch Thụy Sĩ. Ban giám đốc lại càng đa dạng hơn. Trong số 15 thành viên của nó, có hai người Thụy Sĩ, ba người mang hai quốc tịch và tám người không phải là người Thụy Sĩ.

Mặc dù không có ngưỡng chính xác của sự đa dạng tối ưu được thiết lập, nghiên cứu cho thấy rằng khi thành phần quốc tế của các nhà lãnh đạo bị lệch với doanh thu quốc tế, tăng trưởng chậm lại và lợi nhuận bị tụt hậu. Các công ty Thụy Sĩ nhận ra điều này và áp dụng cách tiếp cận “mù hộ chiếu” để tuyển dụng, phát triển và triển khai các giám đốc điều hành.

Đổi mới bên ngoài Trung Quốc

Sáng kiến ​​Made in China 2025 của chính phủ phải đối mặt với nhiều thách thức, đặc biệt là nếu nó khăng khăng rằng đổi mới chỉ có thể xảy ra trên sân nhà. Một số công ty hàng đầu thế giới, bao gồm cả các công ty Nhật Bản như Takeda Pharmaceutical, đã thành lập các trung tâm đổi mới chiến lược ở nước ngoài. Nhiều người khôn ngoan chọn đặt chúng ở các điểm nóng về địa lý của sự đổi mới, bao gồm Tel Aviv, Berlin, Austin, Boston và Vancouver. Tất nhiên, thành công đòi hỏi nhiều hơn là chỉ đầu tư vào cơ sở vật chất hoặc thậm chí chỉ thuê những người hàng đầu. Văn hóa phù hợp cũng là yếu tố cần thiết cho sự thành công của các khoản đầu tư này. Điều đó có nghĩa là tâm lý tập trung vào Trung Quốc sẽ phải thay đổi. Điều tốt là tất cả các khuyến nghị trước đây đã được đề cập ở đây sẽ giúp điều thứ năm này thành công.

PHẦN KẾT LUẬN

Mặc dù hầu hết các công ty Trung Quốc đều có vị trí tốt để sử dụng quy mô và hệ sinh thái của mình cho lợi thế trong nước, nhưng họ chưa chuẩn bị tốt cho việc mở rộng toàn cầu mà họ cần thực hiện nếu muốn duy trì thứ hạng toàn cầu mới có được. Nếu không có một sự chuyển trục trong tư duy và cách tiếp cận, họ sẽ không thể mang lại hiệu quả về năng suất cần thiết để bù đắp hậu quả của sự suy giảm chóng mặt dân số trong độ tuổi lao động của đất nước này. Nếu thành phần lãnh đạo hiện tại vẫn tiếp tục, chúng tôi dự đoán rằng giống như các công ty Nhật Bản trước họ, các công ty Trung Quốc sẽ bắt đầu trượt khỏi Global 500.

./.

Một phiên bản của bài báo này đã xuất hiện trên tạp chí Harvard Business Review vào tháng 9 đến tháng 10 năm 2019 .

Về tác giả:

J. Stewart Black ( stewart.black@insead.edu ) là giáo sư tại INSEAD (https://www.insead.edu/)

Allen J. Morrison là giáo sư tại Trường Quản lý Toàn cầu Thunderbird của Đại học Bang Arizona, Hoa Kỳ.

Nguồn:

https://hbr.org/2019/09/can-china-avoid-a-growth-crisis#:~:text=China’s%20working%20population%20(people%20aged,the%20Netherlands%2C%20and%20Switzerland%20combined

(*) https://www.econlib.org/library/Enc/bios/Lewis.html W.Arthur Lewis (1915-1991), giải Nobel kinh tế 1979, giáo sư kinh tế chính trị học Đại học Princeton, Hoa Kỳ, gốc người da đen St. Lucia ( British West Indies), công dân Anh quốc.

Xem thêm: Những bài viết / dịch của Lê Nguyễn